今回は組織が強くなること＝組織が纏まることで、赤字体質であった会社が収益力を上げながら、会社規模を伸ばしていった事例を紹介します。

それは、本コラムでも取り上げてきた下記の仕組みをシンプルに実直に繰り返す事でした。

《明快な目標を共有する》

事例の会社にも目標は設定されていましたが、売上のみでした。また、各々の現場管理は一人の統括マネージャーが実施していた為、現場は幾ら儲かっているかに関心がありませんでした。そこで、目標の数値を案件毎の利益に変更。会社の現状も公開し、目標設定の必要性も十分に説明をし、理解を得ました。

《高い貢献意欲を相互に持つ》

目標達成への士気を上げる為、目標の達成水準を積極的に情報開示しました。賞与考課とも連動させ、頑張った結果を賞与額として数値化しました。加えて、評価の基準を個人面談で丁寧に説明。新たな信頼関係の構築にも役立ちました。このような活動の中で、収益目標を達成する為には、チームの協力体制が重要である事をチームリーダーが理解する様になりました。

《密にコミュニケーションを取る》

特に各チームのリーダーとのコミュニケーションを大切にしました。一方的に会社の考えを押し付けるのでは無く、対話を重視しました。その中で利益の配分方法などについて、じっくりと話し合い、共感・共有を深めました。それらを各チームに落とし込むことにより、信頼関係も深まり、業務間の情報共有もスムーズになりました。

上記のような取組みで、収益力は強化されました。また、貢献意欲の向上及び、スピード感のある情報共有は生産性も向上させ、人員を増強することなく、売上を伸長させ、増収増益の実現に至っております。一方、これまでのやり方を大きく変えた為、それに馴染めない管理職の退職もありましたが、必要な改革であったと考えています。

過去に蓄積された経営資源を吐き出しながら、減収減益でも何とか黒字を保っているという会社もあると思います。それを社会情勢に問題があるとする経営者も多いです。確かに外部環境が会社に与える影響は大きいです。しかし、それ以上に組織の弱体化＝組織の崩壊が減収減益の原因になっているケースが大半です。蓄えていた経営資源もいつかは枯渇します。その時、纏まりのない弱体化した組織で事業を持続することは不可能です。下記の様な状態になっていないか、一度冷静な目で自社を見直してみては如何でしょうか。組織（意識）改革は一定の時間が必要です。早目の対応をお薦めします。

・トップとメンバーの間に信頼関係がない

・トップの指示をメンバーが聞かない

・トップとメンバーの意思疎通が不十分で適材適所の配置ができていない

・メンバーがバラバラに目標を持ち、各々のやり方で目標を追っている

・メンバー同士で率直に意見交換できないため、陰口が多い

・組織内に問題があることを感じているが、誰も動かない

・ミスに対し、揚げ足取りな言動が多い